Der Ansatz war von Anfang an falsch

Das Umgehen mit der griechischen Krise ist ein lehrreiches Beispiel dafür, wie es nicht funktionieren kann. Der Ansatz war von Anfang an falsch. Für Griechenland gilt, was für Unternehmen gilt, die in eine Krise geraten sind. Zukunftsfähigkeit wird nicht durch ein Sparprogramm zurückgewonnen sondern durch ein umfassendes Revitalisierungsprogramm. Mit einer nationalen strategischen
Pro-Chancenmanagement-Initiative. Nur ein strategisches Chancenmanagement sichert Überleben, Wettbewerbsfähigkeit und Weiterentwicklung im Sinne eines wertschöpfenden Wachstums. Was ist mit den von allen Seiten geforderten Sparprogrammen? Der gesparte Euro bringt keine Weiterentwicklung, keine Wertschöpfung. Das gelingt nur durch den verdienten Euro aufgrund von guten Geschäften in der internationalen Wettbewerbsarena. Dafür braucht es professionelles Chancenmanagement. Intelligente Sparmaßnahmen sind ein wichtiger Bestandteil. Intelligent bedeutet: Vergeudungen abschaffen und vermeiden, damit die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel in Chancen investiert werden können.

Diese Stimmen bleiben leider in der Minderheit

Wichtig ist die richtige Hierarchie des Denkens und Handelns: umfassende Revitalisierung, strategisches Chancenmanagement, intelligente Lenkung der finanziellen Mittel. Diese Hierarchie sehe ich derzeit nicht in den Überlegungen und Diskussionen der Politiker. Und übrigens auch der meisten Experten und Journalisten. Die propagierte Lösung ist sparen, sparen, sparen. Ja, da und dort blitzt der Hinweis durch, dass tot gespart auch gestorben ist. Dass Griechenland (stellvertretend für alle Krisenkandidaten) international wettbewerbsfähig werden muss, dass der Wirtschaftsmotor wieder laufen muss, dass es dafür Unterstützung braucht. Diese Stimmen bleiben leider in der Minderheit. Bis jetzt.

Herzstück eines strategischen Chancenmanagement ist das Chancenportfolio

Herzstück eines strategischen Chancenmanagement ist das Chancenportfolio.  Das Chancenportfolio ist eine strukturierte Übersicht über die sich bietenden Chancen und Chancenpotenziale bis weit in die Zukunft hinein. Im Kurier vom 30. Jun 2011 konnte man einen beachtlichen Versuch entdecken, was zukunftsträchtige Chancenfelder = Hoffnungsbranchen („Wo Hellas Hoffnung liegt“) sein könnten:
- Reedereien (griechische Reeder besitzen mit 3091 Schiffen mehr als deutsche Reeder)
- Schiffbau (Griechenlands größte Werft verfügt über eine hochmoderne Fertigungsanlage  für konventionelle U-Boote)
- Transport (der Hafen Piräus könnte zu einer wichtigen Drehscheibe zwischen der EU und  dem Nahen Osten werden)
- Tourismus (im Bereich Fremdenverkehr wäre mehr drinnen)
- Pharmaindustrie (einige multinationale Konzerne sind bereits in Griechenland aktiv)
- Solarenergie (Sonne gibt es im Überfluss)
Ob das nun tatsächlich die Chancenfelder sind, die Griechenland zukunftsfähig machen oder ob andere identifiziert und ausgewählt werden müssen, möchte ich dahin gestellt lassen. Die Suche nach diesen Chancenfeldern ist jedenfalls die wichtigste „Hausaufgabe“. Was kann, könnte Griechenland starken, innovativen Unternehmen bieten? Um mit diesen starken Unternehmen ein starkes Land zu werden (und zu bleiben).

Drei zukünftige fördernde Funktionen der EU

Auffallend ist, dass in den letzten Tagen plötzlich von „die Krise als Chance“ gesprochen wird. Schöne Chancenrhetorik genügt allerdings nicht. Gefragt ist professionelle Chancenmanagementkompetenz. Da geht es um ein klares Grundverständnis von Chance und Risiko (Vermeidung von Falschverständnissen), um Methoden und Techniken für die strategische und operative Praxis, um adäquate organisationale Architekturen, um chancenorientiertes Führungsverhalten, um Chancenmanagement als Thema in den Aufsichtsgremien. Ist Griechenland allein in der Lage, eine solche nationale strategische Chancenmanagement-Initiative zu gestalten? Oder benötigen die relevanten griechischen Institutionen Unterstützung, Beratung?

Ich sehe in diesem Zusammenhang drei zukünftige fördernde Funktionen der EU:

• Stresstest des Chancenmanagement, ggf. Unterstützung in Form von  professioneller Chancenmanagement-Beratung (Idee: Einrichtung eines EU-Zentrums für strategisches   Chancenmanagement)
• Zurverfügungstellung von Zugängen zu finanziellen Mitteln
• Durchführung von Kontrollen (derzeit im Gespräch: Einrichtung einer eigenen EU-Instanz für
  Kontrollen zur Sicherung der Compliance).

Nur diese drei  Funktionen zusammen und verstanden als Bedingung rechtfertigen die Durchführung von staatlichen Rettungsaktionen mit Geld der Steuerzahler.

Papandreou bei Merkel: „Wir waren schlecht geführtes Land“ (Kurier vom 8. 9. 2011). Wenn Griechenland in Zukunft ein gut geführtes Land sein will, dann muss Chancenmanagement in der Führungsaufgabe insbesondere der Regierungsmitglieder fest verankert sein.

Gilt nicht nur für Griechenland: Regierungsmitglieder müssen professionelle Chancenmanager sein. Ein Postulat. Eine europäische Akademie dafür gründen?

Welches Spiel wird wirklich gespielt?

Eine Frage lässt mich nicht los: Von den Milliarden, die als Hilfsgelder nach Griechenland fließen werden – wieviel davon wird wieder im Finanzkreislauf landen und wieviel davon wird für die Förderung der Realwirtschaft übrig bleiben? Werden wir das je genau erfahren?

Ein abschließender Eindruck: Ich habe Schwierigkeiten damit, dass es einerseits heißt (getrommelt wird), dass eine Staatspleite Griechenlands eine weltweite Katastrophe auslösen könnte – und dass andererseits betont wird (immer wieder), dass finanzielle Zusagen der EU nur Wirklichkeit würden, wenn Griechenland seine Hausaufgaben macht. Dann also nimmt man eine globale Katastrophe auf den Finanzmärkten in Kauf? Wie groß ist die Katastrophe wirklich?
Oder ist es eher so: Die EU möchte sich solidarisch zeigen (daher das Angebot), baut aber sicherheitshalber Bedingungen ein. Wenn Griechenland die Bedingungen = Hausaufgaben nicht erfüllt – dann ist Griechenland eben selber schuld, nicht die EU. Und die Katastrophe ist dann wohl nicht mehr ganz so groß. Wie ja schon bei nicht vorgehaltener Hand ausgesprochen wird. Was ist also wirklich die Botschaft an Krisenstaaten? Verlässliche Solidarität?  Wie grenzenlos? Jeder mache seine Hausaufgaben? Wie allein gelassen damit? Welches Spiel wird wirklich gespielt? 

Muss ich pessimistisch oder kann ich optimistisch sein?

Die skizzierten Gedanken (die drei zukünftigen fördernden Funktionen der EU) müssten natürlich zu konkreten Konzepten weiter verarbeitet werden. Ob sich wohl (europäische, österreichische) Politiker dafür interessieren?

Schweigen?

Höre ich? Ja, aber das geht so nicht … Ja, aber das ist zu kompliziert … Ja, aber das passt nicht in die bestehenden Vorgehensweisen … Ja, aber dafür ist keine Unterstützung zu erreichen … Ja, aber dafür fehlt die Zeit … Ja, aber wir haben derzeit andere Schwerpunkte ….. ?

Oder höre ich? Ja, das ist im Prinzip ein guter Weg! Schauen wir’s uns genauer an!

Peter H. Halek

Kaltenleutgeben, 29. September 2011

Plädoyer für einen Paradigmenwechsel

Der Blick geht in die verkehrte Richtung. Risikomanagement ist ein Irrweg. Ich meine damit die Vorstellung von Risikomanagement, wie sie derzeit von Universitäten, Institutionen, Seminaranbietern propagiert wird. Ich meine damit auch die darauf aufbauende risikoorientierte Unternehmensführung. Die Vorstellung enthält grobe Falschverständnisse, die über kurz oder lang in eine tödliche Sackgasse führen. Ich pointiere: Dieses Risikomanagement stellt selbst das größte Risiko für Überleben, Profitabilität und Weiterentwicklung eines Unternehmens dar. Bereits 2003 hat Carsten Schloter als CEO von Swisscom Mobile darauf hingewiesen: „So wächst die Wirtschaft garantiert nicht mehr. Irgendwo muss in den Chefetagen darüber nachgedacht werden, was uns in drei bis fünf Jahren weiterbringt. Mit Risikomanagement administriert man einzig allein den Umsatzrückgang bis zum letzten Franken.“

Was muss getan werden? Es ist ein Prozess, der im Kopf beginnt. Es muss damit beginnen zu begreifen –  sich wieder zu erinnern – wie unternehmerisches Tätigsein wirklich funktioniert. Das macht bereit für den Paradigmenwechsel: Weg von einem wirren Risikodenken – hin zu einem klaren Chancendenken. Weg von einer risikoorientierten, hin zu einer vor allem chancenorientierten Unternehmensführung.

Was bringt die Transformation vom risikoorientierten zum chancenorientierten Unternehmen? Der Unterschied wird deutlich, wenn man sich die wichtigen Zusammenhänge genau anschaut. Wenn die Funktion des Chancenmanagement für die Lebenskraft eines Unternehmens klar wird.

Die beiden Grundprinzipien, die unternehmerisches Tätigsein leiten, sind Wertschöpfung (Value Creation) und Wertsicherung (Value Protection). Chancen sind die Wertschöpfungsmöglichkeiten, die sich einem Unternehmen bieten. Risiken sind die Wertverlustmöglichkeiten, mit denen gerechnet werden muss (Verlustmöglichkeiten im Sinne des Wagnisses, das mit jedem Vorhaben verbunden ist). Chancenmanagement ist die besondere Managementkompetenz für ein diszipliniertes und wirksames Umgehen mit Chancen, Risikomanagement für das Umgehen mit Risiken. Für eine erfolgreiche Geschäfts- und Zukunftsgestaltung braucht es beides. Aber es gibt einen wesentlichen Unterschied. Die wichtige Funktion des Risikomanagement besteht darin, dass es das Gelingen von Wertschöpfung durch das Im-Griff-Haben der Risiken fördert. Es produziert diese Wertschöpfung nicht! Wertschöpfung, positives Wachstum zustande zu bringen ist die Funktion des Chancenmanagement. Peter F. Drucker: „Risks, however important, are not grounds of action, but restraints on action. The actions themselves should be selected so as to maximize opportunities.” (Managing for Results) Risikomanagement liefert als „Ertrag“ verhinderte Verluste, es schafft keine Mehrwerte.

Es geht um Wertschöpfung. Der Zweck – raison d’être – eines Unternehmens ist Wertschöpfung. Für Kunden, für Dritte, für das eigene Unternehmen. Das wertschöpfende Chancenmanagement ist der Kern der unternehmerischen Lebenskraft. Chancenmanagement ist die unternehmerische Kernkompetenz. Risikomanagement ist die notwendige wertsichernde Ergänzung. Der Wettlauf um die attraktiven Ertrags- und Wachstumsfelder wird nicht durch das bessere Risikomanagement sondern durch das bessere Chancenmanagement gewonnen. Der Wachstumsmotor ist nicht das Risikomanagement sondern das Chancenmanagement. Unternehmer sind Chancenmanager. Sie erkunden stets zuerst die Chancen, dann wägen sie die Risiken, dann entscheiden und handeln sie.

Mit Falschverständnissen in eine
tödliche Sackgasse

Ich habe von Falschverständnissen gesprochen. Allen Falschverständnissen ist gemeinsam, dass sie auf eine oberflächliche Beschäftigung mit den Dingen zurückzuführen sind und dass sie echtes wertschöpfendes Chancenmanagement verhindern bzw. hemmen. Ich orte eine beharrliche Resistenz gegenüber einem kritischen Hinterfragen. Dagegen hilft nur ein beharrliches Aufzeigen und Klären.
Einige „klassische“ Beispiele:

• Falsch ist, Risiko als Überbegriff über Chancen und Risiken zu verwenden i.e. Chance als eine Untermenge von Risiko. („Risiken – verstanden als Überbegriff von Chancen und Gefahren“, Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0/Frank Romeike, Peter Hager) Die Wesensmerkmale sind grundverschieden: Chancen sind die Möglichkeiten für Wertschöpfung, Risiken die Möglichkeiten für Wertverlust. Risiko als Überbegriff ist semantisch untauglich. Dunkel kann auch nicht der Überbegriff über hell und dunkel sein. Ein tauglicher Überbegriff über Wertschöpfung und Wertsicherung ist z.B. Corporate Performance Management.
• Falsch ist die Annahme, dass Risikomanagement Mehrwert schafft („Zentrales Instrument zur Sicherung und Steigerung des Unternehmenswertes“, RMA-Jahreskonferenz 2009/ RISIKO MANAGER 25/26 2009). Risikomanagement liefert als „Ertrag“ verhinderte Verluste; es schafft keine Mehrwerte. Wertschöpfung, Schaffung von Mehrwert geschieht durch Chancenmanagement.
• Falsch ist die Nutzenerwartung an das Risikomanagement „Erkennung und Realisation von Chancen für das Unternehmen“ (Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme SQS). Das Erkunden, Auswählen und Ausschöpfen von Geschäftschancen ist die Domäne des Chancenmanagement. Chancenmanagement liefert dafür die spezifischen Konzepte, Methoden, Tools.
• Falsch ist, im Risikomanagement den „alles entscheidenden Vorsprung“ zu sehe (RISIKO MANAGER Jahrbuch 2010/2011, Vorwort Roland Franz Erben). Der Wettlauf um die attraktiven Ertrags- und Wachstumspotentiale wird nicht durch das bessere Risikomanagement sondern durch das bessere Chancenmanagement gewonnen.
• Falsch ist, Risiken als negative und Chancen als positive Abweichungen eines Plans zu definieren (Österreichisches Controller Institut, Lehrgang Certified Corporate Risk Manager). Nach diesem Verständnis entstehen Geschäftspläne ohne vorherige Chancen- und Risikoüberlegungen. Das ist nicht die geschäftliche Realität. Mit der Ingangsetzung eines unternehmerischen Vorhabens beginnt auch das Chancen/RisikoManagement mit den Chancen- und Risikoeinschätzungen. Die Schritt für Schritt zu einer Chancen/Risiko-Strategie verdichtet werden, für deren Umsetzung schließlich Aktionspläne erarbeitet werden. Wenn Pläne nicht erfüllt werden können, so sind das Abweichungen, mit denen gerechnet werden muss. Das hat aber nichts mit dem originären Verständnis von Chancen und Risiken zu tun!

Das sind keine „quantités négligeables“. Die Falschverständnisse bilden die Substanz des Irrwegs Risikomanagement. Sie verhindern bzw. hemmen wertschöpfendes Chancenmanagement. Das führt über kurz oder lang in eine tödliche Sackgasse. Tod mangels Weiterentwicklung, Wachstum, Erneuerung. Der vorgeschlagene Paradigmenwechsel und die Initiative pro Chancenmanagement sind daher nicht „nice to have“ sondern „vital to have“. Zum Abschluss nochmals Peter F. Drucker: „What is a manager’s job? It is to direct the resources and the efforts of the business toward opportunities for economically significant results.“ (Managing for Business Effectiveness).

Was sind Ihre Erfahrungen und Beobachtungen? Gedanken? Absichten?

Peter H. Halek
Kaltenleutgeben, 31. August 2011